UNIDAD
4: FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ÁREAS BÁSICAS DE CONTROL
4.1
FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
La
formulación de la estrategia parte del establecimiento y revisión de la misión,
visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión
es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la
organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo
plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se
asienta la cultura de la organización.
A partir de las declaraciones de misión,
visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la
organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad,
tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán
ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen
objetivos plurianuales.
El
proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de
las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición
actual de la organización.
Dicha
posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la
organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la
situación interna de la propia organización y sus resultados.
La
fuente de información externa más importante para la organización son sus
clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes
actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de
satisfacción con los productos y servicios de la organización mediante el análisis de los correspondientes
indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las
opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio
muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante
encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben
contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la
información necesaria.
Son
importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se
puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que
estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de
negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.
Tambien
en la formulación de una estrategia se puede manejar lo siguiente como lo
planteo el autor Stephen Robbins: “Se refiere al conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento
empresarial.”
Mas
que nada plantea que mediante el análisis FODA se pueden plantear las estrategias
de una manera mas adecuada conociendo las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de dicha organización.
4.2
Financiera
La
estrategia financiera empresarial, debe estar concebida en dos momentos, que se
interrelacionan mutuamente: La planeación y el control. En primera instancia se
debe considerar en el marco que ésta se manifiesta dentro de la estrategia
empresarial; y después evaluar los resultados económico-financieros actuales de
manera de corregirlo en la planeación a través de un plan de acción.
Se
necesita pensar en los puntos básicos para la planificación, la elaboración del
presupuesto, los sistemas financieros, la imagen pública y la aclaración de los
valores, en la descripción de una serie de opciones estratégicas para la financiación
de una organización, los ingresos acumulados, las inversiones y el control de
gastos.
La
estrategia financiera ayudará a desarrollar un proceso para asegurar la
sostenibilidad financiera de una Empresa. De este modo, si se establece una
estrategia financiera para la organización de forma sistemática y se redacta un
informe como un documento de referencia básica para la organización, le servirá
de ayuda para la obtención de una sostenibilidad financiera. Si se utiliza esta
herramienta junto con otras existentes se aumentará la capacidad de la
organización para planificar una sostenibilidad y generar los fondos
necesarios.
Una
estrategia financiera debería ser usada por cualquier entidad que no haya
realizado una estrategia financiera con anterioridad. Quizás la empresa logró
seguir adelante sin una estrategia, pero debe aceptar que para alcanzar
resultados superiores y poder sobrevivir se necesita de ésta.
Una
estrategia financiera será útil cuando:
- ·
Se elabora una planeación estratégica en la
organización, así como la planificación de acciones y la elaboración de un
presupuesto. Así pues, se necesita en estos momentos un plan polifacético para
generar los fondos necesarios para ese plan.
- ·
Se quiera mostrar a los inversionistas,
proveedores, financiadores o clientes que se está buscando una sostenibilidad e
independencia financiera.
- ·
Se pretenda responder a los financiadores y
proveedores cuál es la estrategia financiera para que sepan cómo se prevén las
proyecciones futuras de la empresa.
- ·
Se quiera asegurar la supervivencia de la
organización a largo plazo.
4.3
Recursos Humanos
La
estrategia de recursos humanos es el plan o el enfoque global que adopta una
empresa para garantizar la contribución efectiva (eficiente y eficaz) de su
personal con el propósito de cumplir la estrategia empresarial.
Combinar
las estrategias deliberadas con las emergentes, en toda empresa ambas coexisten
y son necesarias.
La
combinación eficaz de las ventajas de las estrategias deliberadas con las
emergentes exige que los directores combinen igualmente los aspectos positivos
de una planificación formal (para conseguir una fuerte guía y direccionalidad
en el establecimiento de prioridades) con la desordenada realidad de empleados
dispersos que, a través de sus actividades no planeadas, formulan estrategias
emergentes en la empresa.
Ventajas
de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos
- ·
Estimular la Proactividad más que la conducta
reactiva.
- ·
Comunica explícitamente los objetivos de la
empresa.
- ·
Generar pensamiento crítico y examinar
regularmente los supuestos.
- ·
Identifica las lagunas entre la situación
actual y situación proyectada.
- ·
Fomenta la participación de los directores de
línea.
- ·
Identifica las limitaciones y oportunidades de
recursos humanos.
- Crea lazos
comunes
- ·
Condiciones que debe cumplir la planificación
estratégica de Recursos Humanos:
- ·
Mantener una ventaja competitiva
- ·
Fortalecer la estrategia empresarial de
conjunto
- ·
Evitar la concentración. excesiva en los
problemas cotidianos
- ·
Desarrollar estrategias de recursos humanos
adecuadas las características de la empresa
- ·
Afrontar el entorno
- ·
Asegurar el compromiso de los directores
- ·
Traducir el plan estratégico en acciones
concretas
- ·
Combinar las estrategias deliberadas con las
emergentes
- ·
Hacer sitio para el cambio
Estrategias
de recursos humanos estrategias de Recursos Humanos y rendimiento empresarial
la contribución de la estrategia de Recursos Humanos al rendimiento empresarial
será más efectiva:
- ·
Cuanto más se ajuste la estrategia de Recursos
Humanos al conjunto total de estrategias organizativas.
- ·
Cuanto más se armonice la estrategia de
Recursos Humanos al entorno en el que se desenvuelve la empresa.
- ·
Cuanto más se adapte la estrategia de Recursos
Humanos a las características peculiares de la empresa.
- ·
Cuanto más permita la estrategia de Recursos
Humanos a la empresa aprovechar sus capacidades competitivas diferenciales.
- ·
Cuanto más consistentes sean o más se refuercen
las estrategias de Recursos Humanos entre sí.
4.4
Producción
Una
definición más pertinente del concepto de estrategia de producción la describe
como "un plan de acción a largo plazo para la función Producción en el que
se recogen los objetivos deseados, así como los necesarios cursos de acción y la
asignación de los recursos, cuyo requisito fundamental es contribuir al logro
de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia
empresarial y corporativa, dando como resultado un patrón consistente para el
desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y operativas del
subsistema"
La
función de Producción, en su perspectiva más contemporánea, se constituye en un
eslabón clave de la organización para responder de manera efectiva y
distintiva, al cúmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los
clientes, para lo cual es necesario diseñar, formular y poner en práctica
estrategias de producción adecuadas y pertinentes.
·
Producción puede desempeñar diferentes roles
estratégicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta
constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas
distintivas, dependiendo de cómo sea percibida esta función por la alta
gerencia.
·
El desarrollo ineludible y necesario de
estrategias de producción, se ha convertido en un verdadero dilema para las
empresas manufactureras contemporáneas, sobre todo, por la imperiosa necesidad
de contemplar en estas un conjunto de elementos que tradicionalmente han pasado
inadvertidos para su función productiva.
·
Aspectos como las prioridades y objetivos
competitivos, las decisiones y políticas estratégicas, la focalización de las
operaciones, la evaluación de enfoques de mejora, así como el establecimiento
de medidas híbridas de desempeño, están haciéndose cada vez más cotidianos para
el área de producción.
Si
bien existen numerosos estudios empíricos sobre estrategias de producción a
nivel internacional, algunos sobre la basede proyectos de estudio
longitudinales y otros transversales (cross-section), que marchan en paralelo
con el desarrollo teórico, menos avance existe en la componente metodológica.
En contraste al desarrollo empírico y teórico-conceptual, en el aspecto
metodológico de formulación de la estrategia se han identificado pocos
trabajos, algunos de ellos, incluso, se dirigen a situaciones empresariales
específicas. Lo anterior constituye una insuficiencia del paradigma no del todo
resuelta, y tales carencias limitan, en buena medida, el potencial competitivo
de la manufactura.
4.5
Mercadotecnia
Para
Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de Marketing, la
estrategia de mercadotecnia es "la lógica de mercadotecnia con el que la
unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste
en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de
mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia".
Según
Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la
estrategia de mercadotecnia "comprende la
selección y el análisis del mercado, es decir, la elección y el estudio
del grupo de personas a las que se desea llegar, así como la creación y
permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga".
Las
estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de mercadotecnia,
estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que se
llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing.
En
síntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que
cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:
1) La
selección del mercado meta al que desea llegar
2) la
definición del posicionamiento que
intentará conseguir en la mente de los clientes meta
3) la
elección de la combinación o mezcla de
mercadotecnia con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos
del mercado meta
4) la determinación de los niveles de gastos
en mercadotecnia.
4.6 A
nivel de Negocios
El
proceso de definición del negocio implica decisiones sobre:
1)necesidades
del cliente, o lo que se va a satisfacer;
2)grupos
de clientes, o a quiénes se va a satisfacer;
3)habilidades
distintivas, o cómo se van a satisfacer las necesidades del cliente.
Estas
tres decisiones se encuentran en el
núcleo de la selección de estrategias a nivel de negocios, ya que suministran
la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre sus rivales, y
determinan cómo competirá en un negocio o industria.
1.-
Necesidades del cliente y diferenciación del producto: las necesidades del
cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de
un producto o servicio. La diferenciación del producto es el proceso de crear
una ventaja competitiva al diseñar bienes y servicios para satisfacer las
necesidades del cliente. Todas las empresas deben diferenciar sus productos
hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y satisfacer un nivel mínimo
de sus necesidades. No obstante, algunas organizaciones diferencian sus
productosa un nivel mucho mayor que otras, y esta diferencia puede
proporcionarles una ventaja competitiva.
2.-
Grupos de clientes y segmentación del mercado: la segmentación del mercado se
puede definir como la manera en que una compañía decide agrupar a los clientes,
con base en diferencias importantes en sus necesidades o preferencias, con el
propósito de lograr una ventaja competitiva. En general, una empresa puede
adoptar tres estrategias alternativas hacia la segmentación del mercado. En
primera instancia, puede optar por no reconocer que diferentes grupos de
clientes poseen distintas necesidades, y puede adoptar el enfoque de atender al
cliente promedio. En segundo lugar, una organización puede escoger segmentar su
mercado en diferentes grupos y desarrollar un producto ajustable a las
necesidades de cada uno. En tercera instancia, una organización puede reconocer
que el mercado está segmentado, pero concentrarse en atender sólo un segmento o
nicho de mercado. Algunas veces, la naturaleza del producto o de la industria
no posibilita mucha diferenciación. En estos casos, el precio es el criterio
principal utilizado por los clientes para evaluar el producto, y la ventaja
competitiva corresponde a la empresa que posea eficiencia superior y pueda
suministrar un producto más económico.
3.-
Decisión sobre las habilidades distintivas: el tercer tema en la estrategia a
nivel de negocios consiste en decidir cuáles habilidades distintivas utilizar
para satisfacer las necesidades del cliente y de grupos de clientes. Las
habilidades distintivas son los medios por los cuales una compañía trata de
satisfacer las necesidades individuales y de grupos, con el propósito de lograr
ventaja competitiva. Al seleccionar la estrategia de negocios, una organización
debe decidir cómo organizar y combinar sus habilidades distintivas para
alcanzar una ventaja competitiva.
4.7
Competitivas de Gerencia
Estrategia
de liderazgo en costos
La
meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos es
superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar
bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos. Dos ventajas
resultan de esta estrategia. En primer lugar, a causa de sus costos menores, el
líder en costos puede cobrar un precio menor que sus rivales y de esta manera,
tener el mismo nivel de utilidad que ellos generan. En segundo lugar, si
aumenta la rivalidad industrial y las compañías empiezan a competir en precios,
el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad que otras empresas
gracias a sus costos menores.
Estrategia
de diferenciación
El
objetivo de esta estrategia genérica consiste en lograr una ventaja competitiva
al crear un bien o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de una
manera importante. La capacidad de la empresa diferenciada para satisfacer una
necesidad del cliente, de tal manera que sus competidores no puedan, significa
que ésta puede establecer un precio superior.
La
habilidad para incrementar ingresos al cobrar precios superiores posibilita al
diferenciador superar el desempeño de sus competidores y obtener utilidades
superiores al promedio.
Estrategias
de enfoque
-Nicho
de mercado limitado.
-Costo
bajo al atender el nicho.
-Adapta
las necesidades especializadas del segmento objetivo.
-Adaptada
al nicho.
-Comunica
la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
-Dedicarse
totalmente a la satisfacción del nicho.
4.8 De
integración
Las
Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen
tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración
hacia atrás e Integración Horizontal.
•
Integración Vertical hacia adelante.
La
Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es
aplicable cuando:
-Cuando
los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
-Cuando
la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
-Cuando
la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que
siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia
adelante disminuye la capacidad de la
organización para diversificarse si su industria básica falla.
-Cuando
la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
-Cuando
las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una
consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la
demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.
-Cuando
los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de
utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en
forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se
integra hacia adelante.
•
Integración Vertical hacia Atrás.
La
Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:
-Cuando
los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes,
componentes, ensamblajes o materias primas.
-Cuando
ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
-Cuando
la organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad;
se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante,
hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para
diversificarse en una industria a la baja.
-Cuando
la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para
administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
-Cuando
las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un
factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas
y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.
-Cuando
los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere
que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es
una empresa que vale la pena.
-Cuando
la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
• Integración horizontal.
La
Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:
-Cuando
la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región
sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir
la competencia.
-Cuando
la organización compite en una industria que está creciendo.
-Cuando
las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
-Cuando
la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para
administrar debidamente la organización expandida.
-Cuando
los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa
o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese
que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran
fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.
4.9
Ofensivas
Las
Estrategias ofensivas, son básicas en el uso de las fortalezas internas de la
organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este
tipo de estrategias son las más recomendadas. La organización podría partir de
sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
Estas
estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones
agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una
estrategia defensiva.
1.-
Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.
-Lazar
un producto de igual calidad pero con menor precio.
2.-
Atacar los puntos débiles de nuestros competidores.
-Atacar
las áreas donde tenga poca cuota de mercado.
-Atacar
en segmentos descuidados por la competencia.
-Lanzar
campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del
rival.
-Ocupar
líneas de mercado no trabajadas por la competencia.
4.10
Defensivas
Las
Estrategias defensivas, tratan de disminuir al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre
se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a
veces puede resultar más problemático para la institución.
En un
mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El
objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y
disminuir el impacto negativo.
1.-Ampliar
gama de productos.
2.-Firmar
acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.
3.-Mantener
precios reducidos.
4.-Conceder
a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.
4.11
Internacionales
Estas estrategias
se las puede catalogar como estrategias globales, y se las usa para empresas
que desean entrar en mercados ajenos al actual, y que se distinguen de los
presentes por su comportamiento y posición geográfica.
Estrategias
de precios internacionales: Estas estrategias se basan en los precios, ya que
es muy delicado el saber como vamos a manejarnos con los precios en un mercado
internacional.
· Competencia de precios con los precios
locales: Lo mejor sería que analizáramos muy detenidamente los precios de
nuestros productos y servicios, luego los comparemos con el mercado
internacional a ser penetrado; y una ves que podamos en que situación nos
encontramos, lancemos los precios dependiendo de la competencia directa.
· De altos a bajos precios: Las personas
tienden a asociar un precio alto con un producto bueno y de calidad, condición
que no necesariamente es así. Esto es necesario tomar en cuenta cuando
establezcamos los precios de la localidad a incursionar, una manera de
posicionar nuestros precios un poco altos, es la publicidad agresiva con algún
líder social mostrando el producto; además y siendo un poco segmentado, al
menos de comienzo. Ejemplo: Cuando se introduce usualmente un tipo de perfume
se le puede cambiar el nombre al perfume haciendo alusión al nombre del líder
social o a algo que sea significativo para nosotros dependiendo de la localidad
o nicho de mercado internacional.
· De bajos a altos precios: Si tu
producto es de venta al mayoreo y en el mercado internacional esta posicionado
el uso de ese productor o servicio, es mejor si puedes competir con precios un
poco más bajos, al menos para poder penetrar de comienzo y que no vayan a
rechazar el producto sin conocerlo. Las empresas que venden alimentos y son
grandes, por lo general sacan sus productos de primera necesidad como arroz,
azúcar, café, etc. en precios bajos, para aumentarlos paulatinamente.
4.12
Asignación y Control de Recursos
En el
desarrollo actual de la gerencia empresarial, es una necesidad impostergable el
uso de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones, como apoyo a la
asignación de los recursos en los proyectos, con el objetivo de obtener la
información necesaria para el control de ejecución por cortes en el proceso de
dirección.
Cuando
la asignación se realiza mediante un procedimiento manual es difícil la
reducción del tiempo con la asignación de nuevos recursos, pero cuando se
ejecuta mediante un sistema informático como el MS Project u otro similar, es
posible realizar determinados cálculos que faciliten los análisis y la toma de
decisiones, teniendo presente la ruta crítica, el costo y la disponibilidad de
recursos del ejecutor.
La
asignación de recursos a los proyectos representados en formato electrónico,
tiene distintas formas y procedimientos. Generalmente se utiliza la asignación
directa en la hoja de recursos, partiendo de la configuración de duración fija
no condicionada por el esfuerzo. Otra variante más ventajosa es la de usar los
sistemas presupuestarios y exportar la planificación al Project con la
configuración del trabajo fijo. Este procedimiento, en su primera variante,
ofrece la asignación de recursos mínimos con duración máxima para el proyecto,
la cual puede ser reajustada posteriormente.
El
objetivo del trabajo es presentar diferentes estrategias para la asignación de
recursos con el uso de los sistemas presupuestarios automatizados, atendiendo a
los recursos disponibles por la empresa y el análisis de sistema, a fin de
acortar el plazo de tiempo de los proyectos, manteniendo el costo constante,
garantizando proyectos de mayor calidad de acuerdo con las exigencias de los
clientes y partes interesadas, en las empresas de alto desempeño.
4.13 Ventaja Competitiva
Una
compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración
del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes,
lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica,
diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.
La
estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para
tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo
las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer
a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
4.14
Auditoria del desempeño
La
auditoria de desempeño es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio
simultáneo de las fortalezas y de las debilidades internas de la empresa y de
las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o
negativo en la organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado.
El análisis DOFA, constituye la principal forma de validar el modelo de la
estrategia de negocio. La Auditoria de desempeño examina el desempeño reciente
de la organización en términos de índices de desempeño básico. El propósito de
esta auditoria consiste en proporcionar los datos para el análisis de brechas,
determinando el grado en que el modelo de la estrategia del negocio es realista
y realizable o practicable. La pregunta importante que debe responder la
auditoria del desempeño es si la organización cuenta con la capacidad de
implementar en forma exitosa su plan estratégico de negocios y de esta manera
lograr su misión, así como asegurar los datos específicos que indicarán la
capacidad de la empresa a fin de desplazarse en la dirección estratégica
identificada. Deberá de incluir información acerca de las fuerzas externas ala
organización que puedan ejercer impacto en el éxito al lograr sus metas, además
de estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias
económicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales en
todos los niveles que puedan afectar la compañía de manera positiva o negativa.
4.15
Diversificación
La
estrategia de diversificación es la amplitud de productos de la empresa. Con
una estrategia de diversificación la empresa llega a nuevos mercados. Es decir,
con esta estrategia una empresa puede incrementar su oferta presentando a los
clientes varios productos, ya sean relacionados o no con el giro del negocio.
Existen
tres tipo de estrategia de diversificación:
Diversificación
Concéntrica
Es la
incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro
del negocio (actividad fundamental de la empresa).Esta estrategia se puede
aplicar cuando:
• La
empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada
•
Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las ventas de
los productos actuales.
•
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de
venta en determinadas épocas que equilibren las altas y bajas de la empresa
•
Cuando los productos de la organización están decayendo en las ventas o su
demanda esta decreciendo. Es importante tener un equipo gerencial solidó con
capacidad para poder solventar y administrar esta amplitud.
Diversificación
Horizontal
Esta
estrategia se basa en la creación o incorporación de productos nuevos, no
relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.
•
Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los ingresos de
la empresa
•
Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen bajos
márgenes de ingreso.
•
Cuando se tiene canales de distribución capaces de comercializar productos
nuevos a los clientes actuales, para realizar esta estrategia debemos de tener
en cuenta el perfil del cliente, es decir conocerlo muy bien.
Diversificación
conglomerada
Continuando
con las estrategias de diversificación ahora es turno de la conglomerada que
consiste en la incorporación de productos nuevos no relacionados, pero en este
caso son destinados a clientes potenciales.
