Unidad 3: Desarrollo y elección de estrategia básica.

En esta unidad se desarrolla la competencia especifica de analizar con visión critica las diferentes estrategias y elegir la adecuada para una entidad.

UNIDAD 3: DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA

3.1 FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.

3.2 BASES DE ELECCIÓN ESTRATÉGICA.

1. El proceso para generar y elegir estrategias.

“Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica”

“El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias”.

Recuerde que la participación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos.

Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa.

Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa.

 En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.

“Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito”.

Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:

·                   No se debe poner en práctica,

·                   Se podría poner en práctica,

·                   Se debería poner en práctica

·                   Se debe poner en práctica.

Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.

3.3 OPCIONES ESTRATEGICAS

¿Que son las opciones estratégicas?

Las matrices de PCI y POAM han dejado una serie de posibilidades a disposición para que los estrategas elaboren las mejores estrategias, pero son demasiadas y algunas carecen de importancia o no ameritan tenerse en cuenta. En este punto es bueno recordar que las estrategias que se implanten en la organización deben ser rápidas, efectivas y de excelentes resultados.

El estratega debe elegir las mejores posibilidades partiendo de la capacidad de su organización que se visualizan en las fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio que los rodea, buscando mejorar sus debilidades y mitigar las amenazas. Esas opciones estratégicas se crean a partir de la matriz DOFA, pero las opciones que alimenten esta matriz deben haber sido cuidadosamente seleccionadas.

 ¿Cómo seleccionar las mejores opciones estratégicas?

Para seleccionar las mejores opciones en una planeación estratégica debe filtrarse la información obtenida en las matrices de PCI y POAM, por otras dos matrices llamadas Hoja de Trabajo o de niveles y de Impacto o DOFA ponderada. Estas dos permitirán seleccionar los elementos de trabajo ideales para una elaborar una buena matriz DOFA de donde se crearán acertadas estrategias.

¿Qué es una matriz hoja de trabajo o de niveles?

La matriz de niveles es un medio para seleccionar las fortalezas y debilidades encontradas en la parte interna (PCI) de la unidad empresarial y las oportunidades y amenazas que se encontraron en el medio externo (POAM) de la misma. Esta matriz organiza los niveles de cada factor con el fin de que aquí en adelante no se tenga en cuenta las variables de cada categoría con nivel bajo. La selección que se hace en esta matriz no tiene en cuenta el impacto que causa cada variable.

¿Cómo se elabora una Matriz hoja de trabajo o de niveles?

Se elabora un cuadro con tres columnas:

·         la primera columna se destina para las categorías;

·         la segunda para el factor;

·         la tercera para los impactos que serán útiles en la siguiente matriz.

·         La segunda y tercera columna se dividirán en tres sub columnas una para cada grado, (alto, medio o bajo).

·         Las filas se utilizarán de acuerdo al contenido de las matrices PCI y POAM.

Ya elaborado el cuadro se ubican las fortalezas encontradas en todas las categorías en la matriz PCI, teniendo en cuenta colocar primero las del nivel alto, luego el medio y por último las de nivel bajo. El grado del impacto no afecta el orden establecido.

En otros cuadros similares se ubicarán sistemáticamente las debilidades, Oportunidades y amenazas.

¿Qué es una matriz de impacto?

La matriz de impacto es un medio para seleccionar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas con niveles medio y altos que se encuentran en la matriz hoja de trabajo. Esta matriz organiza los impactos de cada factor con el fin de que aquí en adelante no se tenga en cuenta las variables de cada categoría con impacto bajo. La selección que se hace en esta matriz no tiene en cuenta el nivel de cada variable.

¿Cómo se elabora la matriz de impacto?

En la matriz de impacto el cuadro se elabora de igual forma como se elaboró la matriz anterior y para llenarla se parte de la información resumida en la matriz hoja de trabajo en la cual se ubican las fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas, Ubicándolas sistemáticamente desde los impactos altos, luego los medios y por último los bajos, sin tener en cuenta el nivel. Los impactos bajos no se tendrán en cuenta para elaborar la matriz DOFA estratégica.

La matriz de impacto debe definir la incidencia de cada factor medio o alto con su impacto medio o alto a fin de tenerse en cuenta en la matriz DOFA, para convertirla en estrategia factor de éxito.

Con la información ordenada en la matriz de impacto o ponderada se procede a elaborar la matriz DOFA estratégica cuyo resultado final deben ser las estrategias a implementar.

3.3.1 DIRECCIONES Y METODOS DE DESARROLLO

   Etapa De Los Insumos: Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) Matriz del Perfil Competitivo Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

“Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo”

La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias.

Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias.

Tomar decisiones “menores” en las matrices para obtener información en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.

*      ETAPA DE LA ADECUACIÓN

Matriz de las amenazas-oportunidades

Debilidades-fuerzas (AODF) Matriz de la Posición estrategica y de la Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa (IE) Matriz de la Gran estrategia

“Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave”. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

*      ETAPA DE LA DECISIÓN

Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)

Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.

  

Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre también la intuición y el análisis. “Las divisiones autónomas de una organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo”.

Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación.

Ante la ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias

3.4.- VALORACION Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

El análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

*      Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.

 En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

*      Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica.