En esta unidad se desarrolla la competencia especifica de analizar con visión critica las diferentes estrategias y elegir la adecuada para una entidad.
UNIDAD
3: DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
3.1
FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
La
formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o
alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las
numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.
3.2
BASES DE ELECCIÓN ESTRATÉGICA.
1.
El proceso para generar y elegir estrategias.
“Los
estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían
beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones
posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica”
“El
proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y
divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular
estrategias”.
Recuerde
que la participación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y
empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así
como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance
sus objetivos.
Todos
los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben
tener a la mano la información de las auditorias interna y externa.
Esta
información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los
participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su
opinión, brindarán más beneficios a la empresa.
En este proceso de razonamiento se debe
propiciar la creatividad.
“Las
estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y
discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se
deben llevar por escrito”.
Cuando
todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido
presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las
estrategias por orden de su atractivo, con:
·
No se debe poner en práctica,
·
Se podría poner en práctica,
·
Se debería poner en práctica
·
Se debe poner en práctica.
Este
proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de
importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.
3.3
OPCIONES ESTRATEGICAS
¿Que son las opciones
estratégicas?
Las matrices de PCI y POAM han dejado una serie de
posibilidades a disposición para que los estrategas elaboren las mejores
estrategias, pero son demasiadas y algunas carecen de importancia o no ameritan
tenerse en cuenta. En este punto es bueno recordar que las estrategias que se
implanten en la organización deben ser rápidas, efectivas y de excelentes
resultados.
El estratega debe elegir las mejores posibilidades
partiendo de la capacidad de su organización que se visualizan en las
fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio que los rodea,
buscando mejorar sus debilidades y mitigar las amenazas. Esas opciones
estratégicas se crean a partir de la matriz DOFA, pero las opciones que
alimenten esta matriz deben haber sido cuidadosamente seleccionadas.
¿Cómo seleccionar las mejores
opciones estratégicas?
Para seleccionar las mejores opciones en una planeación
estratégica debe filtrarse la información obtenida en las matrices de PCI y
POAM, por otras dos matrices llamadas Hoja de Trabajo o de niveles y de Impacto o DOFA ponderada. Estas dos permitirán seleccionar los
elementos de trabajo ideales para una elaborar una buena matriz DOFA de donde
se crearán acertadas estrategias.
¿Qué es una matriz hoja de
trabajo o de niveles?
La matriz de niveles es un medio para seleccionar
las fortalezas y debilidades encontradas en la parte interna (PCI) de la unidad
empresarial y las oportunidades y amenazas que se encontraron en el medio
externo (POAM) de la misma. Esta matriz organiza los niveles de cada factor con
el fin de que aquí en adelante no se tenga en cuenta las variables de cada
categoría con nivel bajo. La selección que se hace en esta matriz no tiene en
cuenta el impacto que causa cada variable.
¿Cómo se elabora una Matriz
hoja de trabajo o de niveles?
Se elabora un cuadro con tres columnas:
·
la
primera columna se destina para las categorías;
·
la
segunda para el factor;
·
la
tercera para los impactos que serán útiles en la siguiente matriz.
·
La
segunda y tercera columna se dividirán en tres sub columnas una para cada
grado, (alto, medio o bajo).
·
Las filas
se utilizarán de acuerdo al contenido de las matrices PCI y POAM.
Ya elaborado el cuadro se ubican las fortalezas
encontradas en todas las categorías en la matriz PCI, teniendo en cuenta
colocar primero las del nivel alto, luego el medio y por último las de nivel
bajo. El grado del impacto no afecta el orden establecido.
En otros cuadros similares se ubicarán sistemáticamente
las debilidades, Oportunidades y amenazas.
¿Qué es una matriz de impacto?
La matriz de impacto es un medio para seleccionar
las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas con niveles
medio y altos que se encuentran en la matriz hoja de trabajo. Esta matriz
organiza los impactos de cada factor con el fin de que aquí en adelante no se
tenga en cuenta las variables de cada categoría con impacto bajo. La selección
que se hace en esta matriz no tiene en cuenta el nivel de cada variable.
¿Cómo se elabora la matriz de
impacto?
En la matriz de impacto el cuadro se elabora de igual
forma como se elaboró la matriz anterior y para llenarla se parte de la
información resumida en la matriz hoja de trabajo en la cual se ubican las
fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas, Ubicándolas
sistemáticamente desde los impactos altos, luego los medios y por último los
bajos, sin tener en cuenta el nivel. Los impactos bajos no se tendrán en cuenta
para elaborar la matriz DOFA estratégica.
La matriz de impacto debe definir la incidencia de cada
factor medio o alto con su impacto medio o alto a fin de tenerse en cuenta en
la matriz DOFA, para convertirla en estrategia factor de éxito.
Con la información ordenada en la matriz de impacto o
ponderada se procede a elaborar la matriz DOFA estratégica cuyo resultado final
deben ser las estrategias a implementar.
3.3.1
DIRECCIONES Y METODOS DE DESARROLLO
Etapa De Los Insumos: Matriz de evaluación
de los Factores Externos (EFE) Matriz del Perfil Competitivo Matriz de
Evaluación de los Factores Internos (EFI)
“Del
marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una
matriz del perfil competitivo”
La
etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se
debe tener para formular estrategias.
Los
instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen
la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias.
Tomar
decisiones “menores” en las matrices para obtener información en cuanto a la
importancia relativa de los factores internos y externos permite a los
estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia.
Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las
calificaciones adecuados.
* ETAPA DE LA ADECUACIÓN
Matriz
de las amenazas-oportunidades
Debilidades-fuerzas
(AODF) Matriz de la Posición estrategica y de la Evaluación de la Acción
(PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa (IE)
Matriz de la Gran estrategia
“Se
concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores
internos y externos clave”. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de
las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición
estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting
Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la
matriz de la gran estrategia.
* ETAPA DE LA DECISIÓN
Matriz
Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)
Incluye
una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en
forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa
2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto,
ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.
Las
nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se
integre también la intuición y el análisis. “Las divisiones autónomas de una
organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de
elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para
identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel
corporativo”.
Por
tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los
instrumentos que faciliten la comunicación.
Ante
la ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales,
la politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la
tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar
desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias
3.4.-
VALORACION Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
El
análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores externos
(EFE)
La
matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
* Hacer una lista de los factores críticos
o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria
externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.
En esta lista, primero anote las oportunidades
y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su
vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los
pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen
éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener
una calificación ponderada.
* Sume las calificaciones ponderadas de
cada una de las variables para determinar el total ponderado de la
organización.
En
otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de
las amenazas externas.
El
propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y
evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el
mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita del
proceso de la administración estratégica.
